강산이 변해도'늘 변함없는 SCM 7훈(하)

4 ‘지연 전략’을 활용하라

<표2> 설명: <표2>는 하드웨어 제조업체의 조달-생산-조립-단위포장-유통 과정을 나타내고 있다. 특히, ‘포장 지연’을 통해서 생산 프로세스를 단순화 시킨 후 각각의 고객의 요구에 맞는 단위 포장을 마지막 단계에서 처리함으로써 재고 감소, 리드타임 단축, 자산 활용도 극대화를 실현할 수 있었다. 고객 주문 주기에 맞추어 유연한 대응이 가능하기 때문에 서비스 수준 또한 향상된 것으로 평가됐다.  

완제품의 수요를 예측하여 생산계획을 수립하고 예측과 빗나간 부분은 안전재고를 통해 보충하는 것이 일반적인 관행이다. 이러한 제조업자는 보통 리드타임을 고정적인 부분으로 인식하곤 했다. 

그러나 최근에는 ‘대량 맞춤화(Mass customization)’와 같은 전략으로 재고를 획기적으로 줄이면서도 소비자의 니즈에 신속하게 대응하여 공급망 전반의 효율성을 높일 수 있게 됐다. 이때 중요한 수단이 바로 ‘지연(Postponement)’ 전략이다. 즉, 제품의 차별화 포인트를 가능한 미루면서 이전단계 까지는 상품 분류를 단순화 할 수 있고 그 이후에는 소비자의 요구에 따라 변형시켜 탄력적으로 대응할 수 있다. 

즉시대응(Just-In-Time)제품 차별화의 열쇠는 제조과정에서 특정한 요구를 충족시킬 수 있는 혹은 가치를 극대화 할 수 있는 지점(Leverage Point)을 설정하는 것이다. 또한 긴급 수요에도 유연성 있게 대처할 수 있도록 레버리지 포인트가 더욱 미루어 질 수 있는가와 같은 생산 프로세스 주기도 항상 염두에 두어야 한다. 

5 성과공유제로 공급자를 관리하라

몇 년 전까지만 많은 공급자들을 두고 그들끼리의 경쟁을 유발시킴으로써 최대한 낮은 가격을 형성하려 하다 보니 공급자들과의 관계는 대체적으로 적대적이었다. 하지만 이러한 관계로 인한 부작용이 나타나면서 조금 더 현명한 태도가 요구되고 있다. 

즉, 공급자들의 비용이 결국 자사의 비용이며 시장에서 가격 경쟁력을 높이면서도 수익을 극대화하기 위해서는 공급사슬 전반의 비용을 절감하려는 공동의 목표를 가져야 함을 인식해야 한다는 것이다. 그리고 이것의 연장선상에 성과공유제가 있다. 비용절감, 수익향상과 같은 목표를 달성하는데 기여한 공급사슬 상의 파트너들에게 알맞은 보상을 해 줌으로써 상생관계를 형성하자는 하나의 전략이다. 

그러나 여전히 이러한 전략을 가능하게 하기 위한 전제조건을 갖추지 못한 곳이 많다. 제품 생산과 직접 관련된 원자재뿐만 아니라 기업에 필요한 모든 소모성 자재에 대한 원가 분석이 우선돼야 한다. 사실 기반의 정보가 뒷받침 될 때 자재 및 서비스를 최적의 조건으로 공급 받을 수 있다. 그 후에 시장 위치, 산업의 구조 등을 고려해 가장 효과적인 공급자 관리전략(단기 경쟁 입찰, 전략적 파트너관계, 아웃소싱, 수직통합 등)을 세울 수 있을 것이다. 

6 파트너와 정보를 나눠라

<표3> 설명: 단기적으로 공급망 상에서 이루어진 매일, 매일의 거래를 관리하고 정보를 공유함으로써 수요-공급의 균형을 맞출 수 있다. 중기적으로는 수요, 운송, 생산 일정을 관리하여 자원의 최적 분배를 돕고 의사결정을 지원한다. 장기적인 시각에서는 통합 네트워크 모델과 같은 도구를 제공하여 전략적 분석을 가능하게 하고 위기관리 역량을 키운다. 또한 공장, 유통센터, 공급자, 외주업체를 평가할 수 있다.

지난 몇 년간 선제적이고 진보적인 기업들은 전체 공급망을 아우르는 통합시스템 구축에 많은 투자를 해왔다. 그러나 실상 이러한 시스템을 통해 대량의 데이터를 구축했지만 실무 운영에 적용할 수 있는 정보로 가공하는 데에는 어려움이 따랐다. 막대한 투자를 했음에도 불구하고 여전히 시스템의 활용은 기업 내부에 머물러 있으며 이로 인해 채널 파트너 모두가 공유해야 할 정보가 한 곳에 집중돼 있는 문제점이 발생한다. 따라서 3가지 필수기능이 통합된 새로운 IT시스템 모델이 필요하다. 

7 성과 측정: 얼마나 효율적, 효과적으로 최종 소비자에게 도달 하는가?

“우리는 얼마나 SCM을 잘하고 있는가?”라는 물음에 답하기 위해 대부분은 회사 내부에서 측정된 단순한 수치만을 제시한다. 하지만 훌륭한 관리자라면 조금 더 넓은 시야를 가지고 공급망의 모든 고리에 적용할 수 있는 서비스-비용 매트릭스를 이용해 성과를 측정한다. 

서비스 측면에서는 약속된 날짜에 알맞은 가격, 양호한 상태로 고객의 주문이 충족되었는지를 평가한다. 또한 이들은 실제 비용과 기업 활동이 유지되기 위한 수준의 매출액을 비교함으로써 서비스 수준을 결정한다. 이때 전통적으로는 활동의 종류가 아닌 비용의 종류를 기준으로 삼았고 가격 변수에 영향을 미칠 수 있는 요소는 제외되어 왔기 때문에 공급망의 실제 비용이 정확히 산출될 수 없었다. 따라서 활동기준 원가계산(ABC분석: Activity Based Costing)을 활용할 수 있는 IT 시스템, 즉 데이터창고(Data warehouse)가 필요하다. 이를 통해 정보를 쉽게 공유하고 공동의 목표를 가진 공급망 상의 모든 주체가 서로의 역할과 가치를 이해하고 평가할 수 있다. 

SCM 성공사례의 공통분모 “로마는 하루아침에 이루어지지 않았다”

공급망의 복잡성은 전체를 바라보는 것을 어렵게 한다. 하지만 통합적인 시각을 가지고 청사진을 그리기 위해서는 무엇보다 개선의지를 조직화하는데 시간과 노력을 투자해야 한다. 여기서 청사진이라 함은 공급자 관계에서부터 내부운영, 경쟁자, 고객, 시장과 산업을 아우르는 공급망 전체를 평가하는 것부터 시작한다. 또한 평가는 성공적인 공급망의 원칙들을 수치적인 결과로 이끌어 내었는가를 중요한 요소로 삼는다.

앞서 제시한 원칙과 행동들이 하룻밤 사이에 가치를 만들어 내지는 못한다. 관리자들은 즉각적인 비즈니스 수요에 맞서 장기적인 시각으로 접근해야 한다. 

유능한 경영자라면 “로마는 하루아침에 이루어지지 않았다”라는 말을 잘 알고 있을 것이다. 운영 프로세스나 기술의 변화보다 사람들의 사고와 태도를 변화시키는 것이 훨씬 효과적이지만 그만큼 어렵다. 

어느 조직에 있는 사람이건 변화의 불확실성을 부정적으로 받아드리며 그들이 새로운 환경에 적응하지 못할 것이라는 두려움을 가진다. 7가지 공급망 원칙을 실천하는 것 또한 대부분의 기업에게 변화로 다가올 것이다. 이때 반감을 최소화하면서 성공적인 실행을 보장하는 길은 최고 중역들의 적극적인 참여와 소통이다.

이미 선도기업들은 이미 공급망관리를 전략적인 위치로 끌어 올려놓았으며 CEO 직속으로 공급망관리 중역을 임명하여 책임과 권한을 부여하고 있다. 

<표4> 설명: 공급망관리의 7가지 원칙과 매출향상, 자산활용, 비용절감과의 관계를 도식화 한 그래프다. 공급망 상의 모든 주체들이 성과지표를 공유함으로써 개선의지를 조직화 할 수 있다.