세계 1위 해운사 머스크는 왜 "디지털 전환"에 적극적일까요?

머스크가 디지털 전환에 적극적인 이유

머스크의 CEO 빈센트 클라크(Vincent Clerc)는 무대에 등장하면서, 머스크가 디지털 전환에 집착하는 이유를 그들의 비전 때문이라고 밝혔습니다.

머스크의 비전은 1) 전 세계 공급망을 연결해 주고, 2) 이를 단순화해 줌으로써, 3) 가치를 창출하는 기업을 지향하고 있습니다.

그리고 이 기업이 제공하는 물류 인프라는 "누구나 거쳐야 하는" 그런 과정인데, 이 물류 및 해운 인프라가 코로나 19 범 유행 당시 위기를 겪었기 때문입니다.

여기서 위기라 하면, 소위 물류 대란으로 말미암은 공급망 병목 현상을 말합니다.

그래서 머스크는 현재 1) 공급망을 더 "단순화" 하고, 2) 공급망을 "탄력적"으로 운영하며, 3) 이 과정을 "디지털 전환"을 통해 추진 중이었습니다.

그렇다면 머스크는 왜 디지털 전환에 집착할까요?

머스크 CEO는 물류 사업에 대해 "흐름을 타는 업종"으로 정의했습니다. 수요가 몰릴 때는 한 없이 수요가 폭증하지만, 수요가 떨어질 때는 그 비용을 해운사가 떠안아야 하는 구조라는 것입니다.

그래서 장기적으로는 "탄력적인 공급망" 그리고 "복원력(resilence)이 강한 공급망"을 만드는 것이 생존을 위한 필수 전략이었습니다.

그렇다면 머스크가 처리하는 물동량은 얼마나 될까요? 1년 기준으로
ㅇ 2,600만 개의 컨테이너를 처리하고 있으며
ㅇ 35만 개의 항공 화물을 처리했고
ㅇ 다양한 창고 네트워크를 운영 중입니다.

그리고 이 개별 요소는 "파편화" 되어 있고, 요소에 따라서는 120년 넘은 시설도 존재합니다. 즉 현대화에 대한 수요가 높은 상황입니다.

그리고 그 수요를 AI와 디지털로 풀어내고 있었습니다.

머스크의 디지털 전환 양대 축: AI와 디지털 트윈

코로나19 범 유행 당시 물류의 "병목" 현상은 수요/공급에 대한 예측이 차이 나는 부분에서 발생했습니다. 그리고 그때 과잉으로 늘린 인프라 때문에 재고를 처리하는 중입니다.

그 과정이 코로나19 범유행 이전에 자동화되었다면, 이런 리스크를 떠안지 않아도 될는지 모릅니다.

머스크 CEO는 현재 대부분 운전자가 내비게이션을 활용하는 것처럼, 물류 현장에서 "경험"이나 "수작업"을 지양해야 하는 것이 맞다고 보았습니다. 그래서 그는 물류 현장에서 정량화 및 디지털화가 필수적이라고 주장했습니다.

실제로 머스크는 현재 물류 자동화를 실현함으로써, 부족한 인력을 보충하고 있었습니다. 드론을 통해 재고를 확인하고 있고, 피킹과 포장을 일부 자동화했다고 밝혔습니다. 

그리고 이 모든 과정의 기저에는 AI가 자리 잡고 있었습니다. 디지털 트윈도 현재 머스크가 추구하는 네트워크 복원력(resilience) 강화의 주요 축이었습니다.

디지털 트윈을 통해 머스크는 현재 물류 네트워크 상의 문제점을 사전에 파악하고 있었습니다. 또한, 창고 내 재고 계획을 수립하고 있으며, 재고 관리에서 왜곡된 부분을 보고 있었습니다.

여기에서 더 나아가 디지털 전환을 통해 내부적으로는 항만 운용의 문제를 해결하고 있었습니다. 그리고 이 문제점을 해결해 나가는 것은 머스크 내부의 소프트웨어 엔지니어들이었습니다.

머스크의 내재화: 엔지니어와 스타트업

머스크는 디지털 전환을 위해 매년 10억 달러 이상을 투자하고 있었습니다.

여기서 머스크의 운용 방식에 주목할 점은 크게 두 가지였습니다. 아웃소싱 중심의 IT 운영을 지양한다는 점. 그리고 자체 내재화에 집중한다는 점이었습니다. 

이런 기조를 가지고 가는 것에 대해 머스크 CEO는 물류의 "업"을 이해하는 것이 "신기술"보다 중요하다고 설명했습니다. 또한 그는 물류의 "업"을 기반으로 한 "코드 작성"이 중요하다고 보았습니다. "코드 작성" 실력보다 말입니다. 

그리고 그 코드 작성은 약 3,500명에 달하는 사내 소프트웨어 엔지니어들의 몫이었습니다.

현재 머스크의 임직원 수는 약 10만 명. 이 중 일선 물류 및 창고 현장의 인력을 제외하면, 실제 스태프 인력은 약 1만 명에 달하는 상황입니다. 전체 스태프 인력 중 35%가 소프트웨어 엔지니어일 만큼 그들은 디지털 전환의 적극적이었습니다.

특히 전체 해운업의 디지털 전환에 있어서, 머스크 CEO는 데이터를 다른 회사와 통합하려는 니즈는 강하게 존재한다고 설명했습니다. 그리고 해운사마다 기준이 다르므로 기술 표준이 필요하다고 주장했습니다. 그래야 산업 전체의 디지털 전환도 가속도가 붙으리라 봤습니다. 

마지막으로 내재화된 디지털 전환을 위해 머스크는 스타트업과의 협업도 적극적이었습니다. 일반 대기업들이 택하는 "스타트업 투자"라는 방식에서 더 나아간 모습이었습니다. 

머스크라는 기업을 하나의 플랫폼으로 포지셔닝 중이었습니다. 그리고 스타트업들과 프로젝트 단위의 협업을 추진 중이었습니다.

실제로 머스크의 e 커머스 모듈은 스타트업들이 만든 것으로, 샌드박스를 통해 본 서비스를 사전에 출시하고, 그것을 상용화에 나서는 사이클을 반복 중이었습니다.

머스크 CEO는 AI 및 디지털 전환과 관련하여, 일선 경영 활동과 다르게 연 단위 분기 단위 계획으로 이뤄지는 것이 아니라고 평가하고, 그만큼 속도도 빠르고 5년 후의 모습은 가늠이 안 된다고 그의 견해를 밝혔습니다.

다만 AI는 물류와 해운업을 많이 바꾸고 있으며, 다음 테마는 양자 컴퓨팅이 될 것이라고 견해를 드러냈습니다. <끝>