스마트폰 산업의 탈중국화와 삼성전자의 베트남 경영전략 (2편)

삼성의 외부환경 분석

다음은 아래와 같이 국제경영분야에서 활용되고 있는 마이클포터의 5-force 모델분석을 통해 국내시장 삼성 스마트폰 사업의 외부환경을 분석해보았다.

먼저 5-force 모델중 잠재적 진입자(Threat of New Entrants) 위험성은 존재한다. 샤오미, 화웨이 등 중국 중저가 브랜드들의 글로벌 시장 확대와 함께, 이들이 한국 시장에 본격적으로 진입할 경우 상당한 위협 요인이 될 수 있다. 한국은 과거 특정 대리점에만 보조금이 집중되는 차별 문제를 해소하기 위해, 2014년 10월 '단말기유통구조개선에 관한 법률(단통법)'을 도입하였다. 단통법은 소비자의 가입 유형, 지역, 구입 시점에 따른 보조금 차별을 개선하고자 출고가 및 보조금 공시를 의무화하고, 공시지원금 상한제와 선택약정제를 운영하고 있다. 이러한 제도 시행 이후, 국내 스마트폰 유통은 이동통신사 중심에서 벗어나 보조금 경쟁으로부터 자유로워졌으며, 온라인 판매 등 다양한 구매 경로가 가능해졌다. 이에 따라 가격 경쟁력을 갖춘 해외 중저가 브랜드들의 국내 시장 진입이 용이해졌고, 실제로 이들의 유입이 꾸준히 확대되고 있다. 특히 코로나19로 인한 경기 침체는 소비자의 가격 민감도를 더욱 높였으며, 이로 인해 중저가 스마트폰에 대한 수요가 증가하면서 중국 브랜드들의 진입 가능성과 경쟁 강도도 함께 높아지고 있다. 따라서 현재뿐 아니라 향후에도 잠재적 시장 진입자에 의한 위협은 더욱 커질 것으로 전망된다.

두 번째로, 공급자교섭력(Bargaining power of Supplier)을 볼 때, 삼성은 스마트폰 완제품 제조사로서 생산자주도형 공급사슬을 운영하며 각각의 부품협력사들에 교섭력 우위의 위치에 있다. 예를 들어 치열한 가격경쟁구도 가운데 부품공급사들에게 원가절감형 아웃소싱을 주문하여 공급단가 인하를 일방적으로 요구하고 있는 점, 1,2차 협력사들에게 다른 제조사와의 계약관계를 지양하여 삼성에게만 납품하도록 계약구조가 되어있는점, 또한 최근들어 FTA협정을 통한 특혜관세 혜택의 중요성이 강조되며, 공급사들에게 엄격한 원산지관리 시스템 도입 의무화 등 엄격한 공급사슬 관리를 예로 들수 있다. 즉, 제조사인 삼성의 주도하에 향후에도 삼성의 협력공급사들의 공급자교섭력은 낮을 것이 예상된다. 

다음으로 구매자 교섭력(Bargaining Power of Buyer)을 들 수 있다. 앞서 살펴보았듯이 국내 스마트폰 시장은 삼성, 애플, LG 순의 3강 체제였고, 이 중 시장 지배력은 다소 약했지만 12%의 점유율을 보유했던 LG전자가 과감히 사업을 철수하면서, 향후 삼성과 애플 중심의 양강 구도 속에서 소비자의 선택지는 줄어들게 되었다. 또한 갤럭시 시리즈의 성공에 따른 삼성폰에 대한 충성도도 높아 현재로서는 소비자의 구매자 교섭력이 낮은 편이다. 다만 향후 잠재적 진입자가 증가해 시장 선두를 위협할 경우 선택지가 다양해지고 가격 경쟁도 심화될 수 있으므로, 구매자 교섭력은 시장 환경에 따라 점진적으로 변화할 가능성이 있다. 대체재의 위협(Threat of Substitution)을 살펴보면, 전통적으로 휴대전화는 스마트폰 이전의 피처폰과 스마트폰으로 나뉘며, 일부 후진국에서는 여전히 피처폰을 사용하는 경우가 있으나, 한국은 스마트폰 사용률이 94%에 달해 피처폰이 대체재로 작용할 가능성은 낮다. 또한 태블릿 PC나 스마트워치 같은 유사 기기들도 한때는 스마트폰의 대체재로 간주되었으나, 스마트폰이 높은 접근성과 기술력을 바탕으로 멀티태스킹 기능을 강화하면서 이들 기기의 대체 기능은 점차 약화되었다. 따라서 스마트폰을 실질적으로 대체할 제품의 위협은 제한적일 것으로 판단된다.

마지막으로 산업내 경쟁위험(Competitive Rivalry)을 보면 현재 국내시장은 삼성과 애플제체이지만 단통법에 따른 국내업체 보조금 규제 및 RCEP 등 권역 단위로 역내영역을 확대시키는 자유무역 분위기로 인해 잠재적 진입자들이 대거 유입되면, 산업내 경쟁강도는 더욱 심화될 것으로 보인다. 이런 분위기 속에서 과거엔 가격경쟁력 확보를 위해 다수기업이 생산기지를 국내에서 중국으로 옮겨 생산해왔으며, 이제 중국에서 베트남 등의 신흥국으로의 이전이 불가피하며 베트남 등에서 규모의 경제 달성을 위해 경영활동에 매진하고 있다. 

삼성의 내부환경 분석

앞에서는 5 FORCE를 통한 산업분석을 통해 삼성이 국내 및 해외시장에서 점유율을 유지하기위해 베트남시장으로 중국, 베트남 등으로 생산기지 이전 전략을 한 이유를 살펴보았고, 다음은 삼성 스마트폰 사업부의 내부환경분석을 내부가치사슬 관점에서 살펴보았다.

일반적으로 기업 내부경영자원을 배치하고 운영하는 가치사슬은 크게 본원적활동과 보조적활동으로 나눈다. 삼성은 글로벌 경쟁력을 높이기위해 본원적활동과 보조활동을 같은 공간 안에서 함께 수행하지않고 각각 다른 장소에서 경영자원을 배치하는 전략을 해오고 있다. 특히 보조적활동인 제품 기획 및 개발은 본국에서 수행하고, 본원적활동에 속하는 생산밸류체인(원자재투입-생산운영-물류-판매)은 베트남 등 타 국가에서 수행함으로서 가격경쟁력 확보를 통한 규모의 경제달성을 이룬다. 

또한 한때 세계의 공장에 속했던 중국에서 인건비상승, 규제강화, 미중무역전쟁 등의 발발에 따른 문제로 중국에서 경영활동을 수행해온 해외기업들의 탈중국화 속에서, 삼성은 그 동안 중국내 스마트폰 제조활동을 하며 확보한 중국 업체들과의 네트워크를 지속적으로 강화해 왔으며, 베트남으로 생산기지를 이전한 후에도 중국업체와 쌓아온 네트워크를 활용해 스마트폰 생산을 위한 핵심부품들 일부를 중국에서 조달받고 있다. 

요약

삼성전자의 스마트폰 사업은 글로벌 경쟁력 유지를 위해 다양한 전략을 구사하고 있다. 외부환경 분석 결과, 중국 브랜드의 시장 진입 위험과 산업 내 경쟁 심화가 예상되나, 삼성은 강한 공급자 교섭력을 유지하고 있다. 내부환경 분석에서는 가치사슬 활동의 전략적 분산을 통해 경쟁력을 강화하고 있음이 드러났다. 제품 기획 및 개발은 본국에서, 생산 활동은 베트남 등 해외에서 진행하며, 중국 업체와의 네트워크를 유지하여 핵심부품 조달의 효율성을 확보하고 있다.

소결

삼성전자는 글로벌 가치사슬 최적화, 네트워크 관리, 시장 변화에 대한 민첩한 대응, 기술력과 가격경쟁력의 균형 유지, 리스크 분산 등 다각도의 전략을 통해 글로벌 시장에서의 경쟁력을 유지하고 있다. 이러한 전략적 접근은 급변하는 글로벌 시장에서 지속가능한 성장을 위한 기반이 되고 있다.


[시사점]

1) 글로벌 가치사슬 최적화: 각 활동의 특성에 맞는 최적의 위치 선정이 중요하다.
2) 네트워크 관리의 중요성: 생산기지 이전 후에도 기존 협력 관계 유지가 필요하다.
3) 시장 변화에 대한 민첩한 대응: 지속적인 전략 수정이 요구된다.
4) 기술력과 가격경쟁력의 균형: 고품질 제품 개발과 생산 비용 절감의 동시 추구가 필요하다.
5) 리스크 분산: 다양한 국가로의 생산기지 분산을 통한 지정학적 리스크 관리가 중요하다..
6) 지속가능한 성장 전략: 장기적인 시장 지배력 유지를 위한 전략 수립이 필요할 것이다.